Сильные наемные руководители – обязательная часть успешного бизнеса
Хотите, чтобы бизнес рос и «крепко стоял на ногах»? Самое время посмотреть, насколько сильны и профессиональны в вашем бизнесе наемные руководители. Об этом рассказывает Наталья Лебединова, кандидат психологических наук, бизнес-тренер, автор и ведущий программ «Сильный руководитель» и «Осознанное управление».
Если у вас есть хотя бы один сотрудник — нужно выстраивать все процессы управления, чтобы не возникало барьеров, разбитых ожиданий и потраченного времени на поиск нового сотрудника. Если у вас команда — все процессы менеджмента умножаются.
А если между вашими сотрудниками и вами стоят наёмные руководители — то тема обучения наёмных руководителей и управления через них имеет десятикратную значимость для любого бизнеса.
Давайте же разберёмся:
- Чему и как обучать наёмных руководителей?
- Как сделать это максимально практично и по выгодной стоимости?
Конечно, приведу примеры из той системы повышения профессионализма наемных руководителей, которой придерживаюсь сама – как на своем предприятии, так и при обучении руководителей, как бизнес-тренер в различных компаниях.
Чему и как обучать наёмных руководителей?
Посмотрим на задачу комплексно, через те процессы, в которых участвуют руководители. Они участвуют:
- в процессах менеджмента (от целеполагания до контроля)
- в процессах управления персоналом (от подбора до мотивации)
- в том, как они создают и транслируют дальше систему бизнеса со всеми её ценностями, метриками и показателями, соблюдением бизнес-процессов и стандартов работы
- в работе команды (причём в команде своего отдела, являясь формальным лидером; в команде таких же руководителей; в составе всего предприятия)
- в построении собственного авторитета, проявляясь как личность и как роль
- в управленческих взаимодействиях, в организационных коммуникациях, во влиянии и требовательности, в лояльности и вовлеченности.
В каждом аспекте управления, для удобства восприятия, выделим две части: методологическую (знаю «ЧТО делать», какие методы использовать) и психологическую (умею «КАК делать», как влиять в процессе управления). Другими словами, методологическая часть более требует hard skills (твердых навыков), психологическая часть более требует soft skills (мягких навыков), хотя это разделение достаточно условное.
На что именно стоит обратить внимание при обучении руководителей
Для удобства, сформируем весь список как чек-лист, чтобы вы могли оценить себя или каждого из своих наемных руководителей. Просто отмечайте каждый пункт по 10-балльной шкале (где 0 – это «даже рядом такого навыка не было» … 10 – «сотрудник в совершенстве владеет навыком, применяет его мастерски»). Поехали.
1-й блок. Общий менеджмент
Целеполагание
Методологическая часть:
- Уметь формулировать цель.
- Понимать, что такое декомпозиция цели, уметь декомпозировать цель внутри своего подразделения.
- Уметь ставить цели сотрудникам точно и регулярно, в требуемые сроки.
Психологическая часть:
- Уметь принимать цели сверху и брать за них ответственность.
- Обладать вариативным мышлением, чтобы понимать ресурсы достижения поставленных целей.
- Иметь достаточно коммуникативных навыков, чтобы аргументировать своим сотрудникам необходимость и возможность достижения данных конкретных целей.
- Уметь организовать поисковую работу по анализу вариантов и ресурсов достижения цели внутри отдела.
- Уметь вовлекать сотрудников в достижении цели.
- Уметь организовать и собирать обратную связь по принятию целей сотрудниками.
Планирование
Методологическая часть:
- Уметь составлять свой план работы.
- Уметь составлять план работы отдела.
- Уметь выделять приоритеты.
- Уметь пользоваться программным обеспечением (ПО) для планирования работы подразделения.
Психологическая часть:
- Понимать, как план работы подразделения соответствует общей стратегической цели компании.
- Действовать по заданным приоритетам (делать важные действия, а не только удобные и интересные).
- Использовать тайм-менеджмент и внедрять приемы тайм-менеджмента в деятельность сотрудников.
- Вовлекать сотрудников в процесс планирования, использовать это как элемент формирования мотивации персонала.
Постановка задач и делегирование
Методологическая часть:
- Уметь распределять задачи.
- Уметь выделять приоритеты.
- Уметь пользоваться ПО и использовать приемы регулярного менеджмента для контроля выполнения задач.
- Умение выделять задачи для делегирования и доносить до сотрудника.
Психологическая часть:
- Уметь связать стратегию компании с приоритетными задачами.
- Самоорганизация при постановке и контроле выполнения задач, как необходимое условия регулярного менеджмента.
- Замечать недостатки бизнес-процессов и корректировать их для оптимального выполнения задач, в том числе, инициировать необходимость корректировок регламентов компании.
- Понимать психологические основы сопротивления делегированию и уметь преодолевать эти сопротивления.
- Умение поставить задачу так, чтоб её нельзя было «не сделать».
Организация и координация
Методологическая часть:
- Уметь организовать выполнение задач сотрудниками во времени.
- Уметь организовать выполнение задач сотрудниками по качеству.
Психологическая часть:
- Уметь заметить и создать обучающую среду, если у сотрудника не хватает навыков для выполнения задачи.
- Уметь аргументировать и добиваться понимания о времени и качестве выполнения задачи.
- Уметь координировать — то есть предвидеть факторы невыполнения задач и влиять на поведение сотрудника ещё до начала выполнения задач, чтобы не разочароваться результатом.
- Уметь обеспечивать детальную координацию в процессе выполнения задач, с помощью чек-листов и других инструментов.
- Уметь находить персональный подход и своевременно включаться в ситуацию того или иного сотрудника, если он утратил качество или темп выполнения задачи.
Контроль
Методологическая часть:
- Уметь осуществлять три основных вида контроля: предварительный, промежуточный, итоговый.
- Уметь выставлять точки контроля.
- Использовать ПО для контроля.
- Иметь самоорганизацию для осуществления регулярного менеджмента.
Психологическая часть:
- Принимать тот факт, что контроль и требовательность руководителя – это норма управления, не избегать их.
- Быть самоорганизованным для выполнения контроля.
- Уметь использовать различные виды контроля, в связи с опытом и личностными характеристиками сотрудников подразделения.
- Уметь не только фиксировать, но и прогнозировать итоги контрольных точек.
- Уметь вовлекать сотрудников в самоконтроль и организовывать эффективное прохождение контрольных точек сотрудниками.
2-ой блок. Управление персоналом
Предварительно скажем, что наемный руководитель, как правило, вовлечен почти во все процессы управления персоналом. И рассмотрим здесь данные процессы именно с точки зрения руководителя, а не hr- менеджера.
Подбор
Методологическая часть:
- Уметь своевременно и точно составить заявку на вакантную должность в своем отделе.
- Уметь проводить собеседование по заданной структуре.
- Уметь выделять и применять критерии для оценки кандидата на собеседовании и для принятия решения об отборе.
Психологическая часть:
- Уметь проанализировать кандидата на собеседовании с учётом потребностей и возможностей компании.
- Уметь «продать вакансию» кандидату на собеседовании.
- Уметь раскрыть статус и репутацию компании таким образом, чтобы соискатель, посетивший собеседование, далее распространял только достойную информацию о компании.
Адаптация (онбординг)
Методологическая часть:
- o Использовать регламент адаптации сотрудника (адаптационный бланк, пособие новичка), при необходимости участвовать в его создании.
- o Производить оценку навыков освоения и выполнения рабочих задач новичком в процессе испытательного срока.
Психологическая часть:
- Обеспечивать качественное введение в должность, включая welcome-тренинг, знакомство с коллективом, чёткое формирование ожиданий от новичка.
- Обеспечивать регулярную обратную связь по прохождению новичком испытательного срока.
- Создавать обучающую и развивающую среду для новичка, чтобы процесс онбординга был максимально быстрым и эффективным.
Мотивация
Методологическая часть:
- Навык доводить систему мотивации до сотрудников, убеждаться в их понимании.
- Уметь своевременно собирать и анализировать данные по ключевым показателям эффективности и/или другим метрикам.
Психологическая часть:
- Уметь своевременно убедиться, что система мотивации в подразделении действительно выполняет мотивирующие функции.
- Инициировать и предлагать критерии оценки и KPI, которые будут реально стимулировать выполнение бизнес-целей подразделения и компании.
- Уметь доносить до сотрудников систему мотивации, чтобы они (сотрудники) находились в поле ясности и принятия мотивационных схем.
- Проверять сотрудников на предмет понимания их мотивации.
- Обеспечивать сотрудников качественной обратной связью об итогах их деятельности или промежуточных результатах, положительных или отрицательных, с выстраиванием последствий и перспектив, проектированием дальнейшего их социального и карьерного развития в компании.
- Осуществлять нематериальную мотивацию. (*Нематериальная мотивация – основная задача непосредственного руководителя. Ни собственник компании, ни hr — менеджер не может обеспечить весь объем нематериальной мотивации. Она обеспечивается в основном за счёт наемных руководителей).
- Уметь корректно хвалить и критиковать сотрудников, делать это не «откладывая на потом».
- Проводить с сотрудниками мотивационные беседы как по достижению рабочих целей, так и по поиску личных смыслов.
- Обеспечивать и транслировать связь личных смыслов сотрудников с возможностями, которые дает им компания.
- Обеспечивать регулярные мероприятия по приверженности и вовлеченности сотрудников, через трансляцию ценностей компании, её достижений, репутации, а также создание условий для сотрудников.
Оценка и аттестация
Методологическая часть:
- Уметь провести оценку на этапе отбора.
- Уметь провести оценку сотрудников по необходимым критериям в процессе деятельности.
Психологическая часть:
- Уметь развернуть для сотрудника ситуации оценки как выявление факторов роста, а не как «карательный подсчет баллов».
- Уметь выявлять и оценивать (либо участвовать в оценке) ключевые факторы сотрудников, необходимые для деятельности (соблюдать баланс в оценке – не слишком много, но и не её отсутствие).
- Уметь давать обратную связь по поводу результатов оценки, формировать личный план развития сотрудника, исходя из выявленных во время оценки точек роста.
Обучение и развитие
Методологическая часть:
- Организовать посещение сотрудниками своего отдела обучающих мероприятий.
- Участвовать в составлении личных планов развития сотрудников и контролировать их выполнение.
Психологическая часть:
- Инициировать обучение, исходя из потребностей развития навыков сотрудников для достижения бизнес-целей.
- Вовлекать в обучающий процесс, в том числе личным примером.
- Организовать среду для практического воплощения результатов обучения в деятельности каждого сотрудника, регулярно контролировать (как минимум через личные беседы) как полученные навыки приживаются на практике. Другими словами – доводить знания до результата.
- Инициировать и организовывать мини-обучение внутри своего подразделения самостоятельно, либо наставником, либо вносить инициативу по организации внутреннего обучения в hr-отдел.
3-й блок. Личность и управленческое взаимодействие
В этом блоке уже сложно разделить навыки методологические и психологические. Связано это именно с тем, что психологией управления и влияния здесь пропитано всё. Поэтому просто опишем то, что хотелось бы видеть в руководителях в следующих аспектах.
Личность руководителя
Внешнее соответствие. Наверняка иногда вы тоже замечали, что в некоторых компаниях, особенно в малом бизнесе, руководители позволяют себе ходить растрёпанными, в майках, с отжившим маникюром и нецензурно выражаться… Так вот, не залезая сильно в подробности, подчеркнём всего два навыка, относящихся к внешним качествам руководителя:
- Выглядеть как руководитель
- Говорить как руководитель
Внутреннее соответствие. От внутренней составляющей руководителя зависят гораздо большие результаты управления. Это мастерство, которое оттачивается годами и проявляется в следующих навыках:
- Навык реализовывать все три вида авторитета – личный, профессиональный и деловой.
- Транслировать и использовать эмоциональный интеллект (уметь понимать и влиять на свои чувства и чувства других людей)
- Уметь быть лидером и оратором (и речь не обязательно о блестящих артистичных речах, — достаточно точного, честного, ясного и аргументированного донесения информации с вовлечением сотрудников и обязательным сбором обратной связи «насколько они поняли, приняли и готовы действовать»).
- Использовать такие «функции» как критическое мышление и вариативность мышления.
- Уметь обеспечить социальное проектирование – то есть создавать среду для направленного роста навыков сотрудников под бизнес-задачи компании.
Команда и коммуникации
- Уметь организовать коммуникацию внутри команды своего отдела.
- Самому лично быть эффективной частью команды руководителей.
- Знать и понимать, как проходят коммуникативные потоки между людьми при персональном общении, при деловой переписке, через коммуникацию в ПО, при групповом взаимодействии.
- Быть эффективной частью команды руководителей – брать ответственность за задачи и за достижение общей бизнес-цели, уметь конструктивно выстраивать отношения в команде и создавать поле сотрудничества (вместо конкуренции или позиции «меня не волнует, что у них там в отделах творится»).
- Навык общаться с позиции «взрослого», умение вовлечь в позицию «взрослого» каждого сотрудника своего подразделения.
- «Чистить» коммуникацию, а именно: чтобы совещания «не превращались в балаган», чтобы любая коммуникация укладывалась в тайминг, чтобы коммуникация, которая должна была состояться – состоялась, и так далее.
- Уметь замечать и перенаправлять энергию негативных коммуникаций (слухов, интриг) в созидательная направление.
Регламенты и стандарты
- Иметь навык исследовать регламенты и стандарты, бизнес- процессы на предмет их адекватности текущей ситуации в компании. В случае несоответствий – инициировать корректировки или вносить рациональные предложения по оптимизации процессов.
- Уметь доводить до сотрудников идею работы по заданным стандартам и бизнес- процессам, контролировать их внедрение и применение в компании, транслировать это в подразделениях как «поле ясности, в котором удобно и эффективно взаимодействовать и работать».
Приверженность и вовлеченность
- Умение ненавязчиво транслировать ценности компании в деятельности подразделения, призывать сотрудников придерживаться конкретных ценностей.
- Транслировать заботу компании о сотрудниках (через условия труда, особенности системы мотивации и фразы типа: «даже водичка в кулере, и кофе в кофемашине не сами появляются»).
- Делать всё, что было описано в каждом пункте данного чек-листа. Именно качественная работа наемного руководителя и позволяет сотрудникам быть вовлеченными!
*Внимание: данный чек-лист важнее не для количественной оценки (общего балла), а для прогноза «белых пятен» в компетенциях ваших руководителей и для составления планов их развития. То есть, там, где низкие баллы – там «точки роста».
Как обучать руководителей максимально практично и по выгодной стоимости?
Каждый из нас понимает, что при обучении мало просто передать знания – нужна практика. Причем, наш опыт показал, что не просто практика – а абсолютно разная практика – то есть то, как руководитель будет применять тот или иной навык именно в своем подразделении, с особенностями своей команды.
Например, в одной компании наемные руководители привыкли, что им спускают четкие цели, задачи вынесены на канбан-доску, и за годы работы они знают, как провести задачу по процессам и то, что несоблюдение дедлайна грозит последствиями. Весь этот отлаженный механизм спотыкается только на управлении командой и собственной прокрастинации.
В другой компании, к примеру, владелец бизнеса ждет, что его наемные руководители сами могут прогнозировать и предлагать цели и их декомпозицию, сами оперативно закрывают вакансии в своих подразделениях и т.д.
В третьем примере компании, мы можем увидеть, что почти весь штат – это образованные люди, например доктора, в четвертой компании большинство сотрудников – это малообразованный персонал склада… Чувствуете, что обучить за два дня не получится и обучать руководителей среднего звена нужно несколько разным навыкам?
Некоторые владельцы бизнеса и HRD даже «махнули рукой» на обучение наемных руководителей – «зачем учить, если на деле не применят». Тем не менее, именно наемные руководители обладают мощным ресурсом влияния на все бизнес-результаты.
Посмотрите же на обучение, где будут небольшие теоретические блоки и много-много практики. Это может быть онлайн-ведение ваших руководителей 2-3 месяца, где маленькими порциями они усвоят все навыки. Причем не с универсальными заданиями в записи, а с практическими разборами ситуации управления для каждого из ваших наемных руководителей.
Да, обучение теории будет схожим. А, исходя из специфики бизнеса, обучение на практике будет разным: через живое онлайн-обучение, а не в записи, через задания, которые выполняют сразу, методы и влияния, которые применяют руководители. Если в компании есть целый hr-отдел, то такое обучение можно сделать внутренним, или, для большего влияния, нанять извне.
Важно обеспечить применение навыка. Только на реальной практике, когда руководитель направил свою управленческую активность, по результатам его деятельности, можно будет сказать, насколько сильным и профессиональным он стал.
Наталья Лебединова, кандидат психологических наук, бизнес-тренер,
автор и ведущий программ «Сильный руководитель» и «Осознанное управление»
Добавить комментарий