Про подбор персонала и формирование команды рассказывает бизнес-тренер по управлению персонала и лидерству Гоар Давтян.

Гоар Давтян, бизнес-тренер по управлению персонала и лидерству
Гоар Давтян, бизнес-тренер по управлению персонала и лидерству

Как всем известно, один в поле не воин, поэтому для успешного осуществления любого проекта нам нужна стабильная, сплочённая команда. Причём, желательно, чтобы каждый её член был профессионалом своего дела. Для того, чтобы набрать коллектив, который сможет осуществить ваши проекты максимально хорошо, есть несколько рекомендаций, которые вам помогут при приеме сотрудника на работу.

Прежде чем приступить к подбору персонала, необходимо для себя решить, кого именно мы ищем. Очень важно понимать должностной профайл будущего сотрудника, какими знаниями и навыками должен владеть кандидат. Иногда работодатель не очень чётко представляет, кого хотел бы увидеть на выставленную вакансию, соответственно, никак не может сориентироваться в множестве кандидатов. Желательно не просто понимать ключевые компетенции работника, а составить максимально полный их список.

Далее необходимо обратить внимание на мотивации и ценности кандидата. Чаще всего к нам приходят соискатели с идеально составленным резюме, но во время собеседования чувствуется, что кандидат скорее всего не подходит, не соответствует корпоративной культуре. В таком случае очень важно слушать свою интуицию и принимать решение на основании неё, даже если резюме вам нравится и написано очень хорошо.

Так же, это касается тех случаев, когда по компетенциям кандидат идеально подходит на должность, но на уровне ценностей вы интуитивно понимаете, что он – не ваш человек. Вот это ощущение действительно очень важно, потому что если вы не сходитесь с человеком на уровне внутренних ценностей, то вряд ли сумеете взаимодействовать с ним эффективно, даже если у него имеются очень хорошие навыки и высокий профессионализм.

И напротив, если у кандидата есть мотивация работать именно в вашей команде, и вы соответствуете по ценностям, он – ваш единомышленник, но у него недостаточно компетенций, то наилучшим решением будет принять его. Так как намного легче подтянуть профессиональный уровень, навыки и компетенции сотрудника, направив его на курсы повышения квалификации, чем изменить систему ценностей. Всем руководителям рекомендую обратить внимание на то, что человека изменить без его на то согласие практические нереально, а компетенции развивать намного проще.

Следующий момент – это мотивация. Самый распространённый вопрос, который мы задаем во время собеседования звучит так: “По какой причине вы выбрали именно нашу компанию?”. Для нас, как работодателей, очень важно услышать, что кандидат на самом деле понимает, зачем пришёл к нам и что он осознанно отвечает на этот вопрос. Это говорит о том, есть ли у него серьёзная мотивация для работы именно в этой компании, готов ли он эффективно работать с нами.

Но если вы хотите, чтобы сотрудник был мотивирован на уровне миссии организации, необходимо честно ответить: зачем вы как работодатель приходите в компанию, в чём смысл работы для вас лично? В соответствии с классификацией по пирамиде Маслоу, человек может прийти либо просто зарабатывать деньги, то есть закрывать низшие потребности; либо за признанием и уважением – удовлетворять социальные потребности; либо он может прийти за развитием, чтобы удовлетворить потребности ума; либо же – за самореализацией и самоактуализацией, то есть, реализовать потребности духа. Последнее отвечает на вопрос — что я оставлю после себя, зачем я работаю в этой компании.

Если сам работодатель приходит на работу, чтобы заработать на «хлеб», то будет глупо требовать от сотрудников альтруизма и работы ради идеи, так не бывает! Чудес не случается: если вы пришли только ради денег, то вокруг вас будут собираться точно такие же люди как вы.

Хочу привести пример из моей практики. Один человек открыл огромную клинику, в которую инвестировал большие деньги. Но у него появились проблемы с персоналом, и он постоянно его менял. Сотрудники, вместо того, чтобы работать, всё время выясняли отношения друг с другом. Периодически они это делали, не стесняясь пациентов, делили выгоду, конфликтовали, выясняли, кто заработал больше. Клиника существенно теряла в оборотах из-за оттока клиентов. Пациенты, несмотря на оснащенность клиники, не хотели лечиться там, они предпочитали поменять лечебное заведение.

Инвестор менял кадры, искал новых, обучал, и потом опять начиналось всё сначала – замкнутый круг. От этого коммерция значительно страдала и вот он обратился к моему знакомому за советом и помощью по кадрам. А тот, в свою очередь, предложил ему обратиться ко мне.

На встрече с ним, после того как услышала всю эту историю в подробностях, я задала вот такой вопрос: «Зачем вы создали эту клинику? Какая была цель её создания?». Он немного помолчал, а потом ответил, что инвестировал более миллиона евро в эту клинику, оснастил её самым дорогим современным оборудованием, в ней есть системы МРТ, КТ, томографы. Поэтому хочет быстрее получить не только вложенные деньги, но и увидеть прибыль от своего проекта.

Я объяснила ему, что его сотрудники точно так же пришли зарабатывать деньги. Именно поэтому они ссорятся. Именно поэтому у них доходит чуть ли не до драки, когда они не могут договориться, чей пациент и кому пойдет прибыль. Если вы приходите сюда зарабатывать деньги, но требуете от сотрудников, чтобы они проявляли заботу о пациентах, были добрыми и отзывчивыми, вряд ли получится.

Следующий момент, на который я хотела бы обратить ваше внимание – это существование различных способов и инструментов подбора персонала. Их выбор зависит от того, насколько высокая позиция кандидата. Один из таких методов, очень хорошо подходящий для подбора линейных менеджеров и топ-менеджмента – разработанная американской компанией DDI, которая называется STAR. Она помогает раскрыть не только ключевые навыки, отражённые в резюме, но и личностные характеристики кандидата и ключевые компетенции.

Зная необходимые ключевые компетенции, вы задаёте более конкретные вопросы. Например, если необходимо чтобы сотрудник был многофункциональным, то вы спрашиваете, может ли он вспомнить и рассказать о ситуации, когда на предыдущей работе проявлял такую же компетенцию. Когда кандидат рассказывает, как он попал в такую ситуацию, каким образом принимал решения, какие действие предпринимал, чтобы, выйти из неё, вы понимаете насколько человек подходит или нет для этой роли. Сам метод очень интересный, поэтому настоятельно рекомендую его изучить и проводить собеседования именно в этом ключе.

Еще одна рекомендация – это неожиданные вопросы. Такие, которые, возможно, могут ввести кандидата в ступор. На собеседовании я часто спрашивала, какие обязанности или действия он хотел бы делегировать своим подчинённым. Довольно часто я получала несколько неожиданные ответы.

Например, однажды я искала активного менеджера по продажам. Вроде бы человек идеально подходил на эту позицию по всем параметрам, но, когда я задала вопрос о делегировании, он вдруг ответил, что не очень любит общаться с людьми и поэтому с удовольствием переложил бы на кого-нибудь другого коммуникации с клиентами. Я поняла, что этот кандидат совершенно не подходит на данную позицию.

Есть ещё хороший пример неожиданного вопроса, который я часто использую в собеседованиях: «Вспомните самый счастливый момент на прежней работе. Ситуацию, когда Вы чувствовали радость, силу, восторг. Скажите, с чем это было связано?». Когда человек начинает рассказывать свою историю, вы сразу сможете понять, искренне он говорит или нет. При искреннем ответе любой человек раскрывается, появляются энергия и радость в глазах. Вы совершенно точно почувствуете эту энергию, и, что очень важно, поймете, что чувство счастья связано с деятельностью вакантной должности.

Допустим, вы ищете человека, который будет заниматься документооборотом, а кандидат вам говорит, что его самый счастливый момент был связан с переговорами или общением с клиентами. В подобной ситуации вы поймете, что ему будет скучно с документами и он не подходит на данную вакансию.

Формирование команды

Для того, чтобы команда работала, недостаточно иметь персонал. В коллективе могут быть много сотрудников, которые вместе не образуют команду. Чтобы сплотить их в команду, от руководителя требуется много усилий, знаний и навыков, он должен хорошо владеть методикой ситуационного лидерства. Что это значит? Руководитель, исходя из рабочей ситуации, уровня компетенции и мотивации сотрудников, меняет стиль управления. Чтобы управлять в этом стиле, руководителю необходимо диагностировать весь персонал, иметь достаточную гибкость, чтобы пользоваться разными стилями управления, исходя из различных типов ситуаций.

Что имеется в виду? В команде могут быть сотрудники с различными уровнями компетенций. Если это профессионалы уровня «эксперт» и единомышленники, то требуется партнёрский стиль управления, если же мы говорим о новичках, то здесь больше необходимо наставничество.

При работе над сплочением команды крайне необходимо учитывать мотивацию персонала. Очень может быть, что эксперт высокого класса имеет очень низкую мотивацию – тогда необходимо выяснить причины и меняеть стиль управления.

Таким образом, при формировании команды необходимо учитывать, что сотрудники с высокой мотивацией, но не очень высокой компетенцией при грамотном руководстве (повышение квалификации) вполне могут стать командой, которая будет гораздо более эффективна, чем коллектив экспертов с низкой мотивацией.

К глубокому сожалению, статистика говорит, что руководители чаще всего пользуются лишь одним стилем управления. Социологический опрос, проведённый в текущем году, показал, что пятьдесят три процента руководителей используют в работе только один стиль управления, двадцать восемь – два. И только оставшаяся часть использует три стиля управления. К сожалению, получается, что, несмотря на понимание ситуации и даже достаточное владение необходимыми компетенциями, многие руководители не делают ничего, чтобы создать сильную команду из тех сотрудников, которые уже есть в компании.

Чтобы команда работала максимально хорошо, необходимо чтобы каждый сотрудник был вовлечён в процесс и мотивирован. Нужно, чтобы люди хотели работать. Можно собрать людей, но заставить их работать хорошо практически невозможно, особенно, если руководитель не понимает, как их правильно мотивировать и вовлекать.

Последнее время больше говорят даже не про мотивацию персонала, а про вовлеченность, потому что в таком случае персонал уже мотивирован. Как можно вовлекать сотрудников? Как сделать так, чтобы команда работала намного лучше и эффективнее? Если сотрудник компетентный, то можно привлекать его к решениям проблем. Допустим, часто бывает так, что руководитель думает заняться большим важным проектом, но коллектив не в курсе. Если руководитель хочет создать сильную команду, он должен больше делиться информацией, рассказывать о проектах и вовлекать компетентных сотрудников в принятие решений. Таким образом они вовлекаются в процесс и мотивируются работать в команде, которая, в свою очередь становится более эффективной.

Также, немаловажным фактором будет, какая мотивационная система принята у вас в компании. Если сотрудники, находясь в системе, поневоле конкурируют друг с другом, то они начинают перетягивать одеяло каждый на себя. Тогда получается не командная работа, а внутренняя конкуренция. В этом случае совершенно точно можно сказать, что команда не будет эффективной.

Когда руководитель составляет мотивационную систему для команды, необходимо, кроме индивидуальных поощрений, обязательно учитывать командные. Например, за индивидуальные достижения человек получает 70-80% бонусов, а 20-30% он получает, если его команда достигает определённых высоких результатов. Если не будет этой части, людей будет довольно трудно мотивировать на командную работу. Они будут конкурировать друг с другом, и у вас никогда не получится наладить командную работу.

Поддерживайте ваших сотрудников, делите с коллективом ответственность за принятие важных решений, помогайте им переходить на более высокие мотивационные уровни и помните, что общность ценностей может создать команду, намного более эффективную, чем собрание компетентных индивидуалистов.

Гоар Давтян
Бизнес-тренер по управлению персонала и лидерству

МенеджерПорталПубликацииДавтян Гоар,подбор персонала,публикации,формирование командыПро подбор персонала и формирование команды рассказывает бизнес-тренер по управлению персонала и лидерству Гоар Давтян. Как всем известно, один в поле не воин, поэтому для успешного осуществления любого проекта нам нужна стабильная, сплочённая команда. Причём, желательно, чтобы каждый её член был профессионалом своего дела. Для того, чтобы набрать коллектив, который...ПЕРВАЯ БИЗНЕС-ШКОЛА КЛУБНОГО ТИПА