История успеха: Балобанова Ирина, креативный директор и сооснователь компании Атрибутика
Свою историю успеха рассказывает Балобанова Ирина, креативный директор и сооснователь компании Атрибутика. Компания занимается разработкой и изготовлением корпоративных подарочных наборов.
Прошло то время, когда всё, что я могла сказать о нашей продукции — мы делаем душевные корпоративные подарки. Я больше не считаю своим конкурентным преимуществом “красивый дизайн и то, что подарки уникальны, ни у кого таких нет”. Многое поменялось за эти семь лет…
До Атрибутики я никогда нормально не работала.
Была художником плакатов, гидом-переводчиком, давала частные уроки английского детям и делала фотокниги. Все эти виды деятельности творческие, не имеют установленного графика работы и подразумевают высокую степень ответственности и самоорганизованности.
Очевидно, это то, что я ищу в работе. Потому что, став предпринимателем, я получила всё это в тройном размере — и довольна.
Все началось с того, что мы с моей подругой Катей, сделали ее клиентам подарки на новый год. После этого ее муж, заметив наш энтузиазм, предложил нам заняться этим профессионально.
Бизнес с подругой — это немного безумно. Все постоянно твердят о рисках. И да, они есть.
Мы очень быстро сделали первые образцы подарков — сделали буквально из подручных материалов и того, что купили в ближайшем супермаркете. Фотографии делала знакомая, сайт — знакомый. Подруга порекомендовала нас одной девушке из достаточно крупной компании. Деньги на реализацию первого проекта мы взяли в долг у моего дяди.
Так, все первые шаги были сделаны через знакомых, друзей и родственников.
В тот момент у нас не было ни достаточных знаний, ни достаточных средств, чтобы крутить эффективную рекламу, сайт только запустился, а Instagram и Vk тогда еще были далеки от тех торговых площадок, которыми стали сейчас.
И да, нам повезло. Я считаю, везение — важная часть в жизни предпринимателя.
Вот один пример.
Первый заказ был сделан не из каталога. Заказчица попросила собрать для нее образец подарочной корзины. Продукты мы купили в ближайшей Ленте, полиграфию напечатали на моем принтере, который остался еще после фотокниг, сами корзины нашли в Икее. Образец клиенту понравился, и весь заказ, состоящий из 40 корзин, мы привезли в их офис на легковой машине Кати. Я помню эти нервные три часа. Во-первых, все-таки, сдавали первый заказ, во-вторых, у Кати опыт вождения был 2,5 раза. Я даже не знаю, что было волнительнее, передача подарков или эта поездка в капсуле смерти.
И пока мы носили подарки из машины в офис, к ним на встречу пришел партнер.
Он увидел корзины и спросил, откуда подарки. Мы ответили, что это наша работа, и он тут же заказал 60 таких корзин для себя. Без вопросов, без гарантий, просто взял и оплатил заказ. Мы выполнили его за 4 дня.
Любопытно, что эти подарочные корзины — наш самый живучий подарок. Он до сих пор в нашем каталоге в немного переработанном виде:
Когда закончился тот безумный Новый год, мы с Катей серьезно поругались. Не было никакой конкретной причины: мы просто нереально устали.
Как ни странно, нам удалось прийти в себя, помириться и даже продолжить взращивание Атрибутики.
Следующий заказ случился на 8 марта. А затем — на день строителя в конце июля. Денег это приносило мало, сил забирало много, каких-либо явных знаков, что из этого что-то получится — не было. Мы слабо разбирались в отрасли, делали все наугад, кое-как развивали сайт и продолжали обновлять каталог.
Стив Джобс однажды сказал: “половина того, что отделяет успешных предпринимателей от неудачников, — это настойчивость”. Предприниматель — это тот, кто работает с более низкой вероятностью успеха. Работает даже тогда, когда другому кажется, что ничего не выйдет.
Смешно сказать, даже наш первый наемный сотрудник в нас не верил.
Это была моя подруга, и она открыто сказала: “не думаю, что из этого что-то получится”. Спустя полгода мы взяли ее на работу. Тут снова надо сказать о дружбе и везении. И о том, как они не связаны между собой в этой истории.
Сперва о везении: мы попали в газету Деловой Петербург. У них была рубрика о молодых предпринимателях. Статья об Атрибутике была напечатана на целый разворот, и мы получили благодаря ей 4 заказа.
Один из них оказался на 2,5 миллиона рублей.
Не стану описывать, какой это был стресс. Скажу лишь, что с этих денег мы арендовали свой первый офис. Так началась настоящая, регулярная работа. У нас с Катей появилась зарплата.
Штат начал расти. Поначалу мы нанимали в основном друзей и знакомых, чувствуя себя так спокойнее. Прошло 3 года прежде, чем мы поняли, что не надо этого делать. Партнерские-то отношения с близкими людьми строить непросто. А переключиться с личного на рабочее, когда вы — начальник и подчиненный, намного — НАМНОГО — сложнее. Всё хорошо складывается в 1 случае из 100.
Поэтому, и еще по ряду причин, 3 года назад вместо 5 сотрудников у нас осталось 0. Это было отличное время для больших перемен.
Новый коллектив мы формировали уже более продуманно. Мне кажется, работать в Атрибутике очень интересно, но, порой тяжело. У нас сезонный бизнес. Четыре месяца перед Новым годом мы впахиваем в режиме нон-стоп.
Первые годы мы с Катей, как и остальные сотрудники, работали с утра до ночи, часто ездили к поставщикам забирать продукцию, таскали коробки с подарками по лестнице, так как офис был на 2 этаже без лифта, работали по выходным. Выдыхались к концу декабря так, что не было сил упаковать подарки для своей семьи. Заворачивали в крафт по пятьсот коробок для клиентов, а родители получали свои подарки даже без пакетика.
К счастью (если можно так сказать) несезон всегда давал нам время отдышаться и подумать. Каждый раз после 8 марта мы начинаем заниматься улучшайзингом.
Вот что мы делаем, чтобы развивать компанию и оставаться в живых.
Катя, мой партнер по бизнесу, очень большое внимание уделяет системам, в которых мы работаем, поэтому с самого начала мы искали для себя оптимальный вариант. Мегаплан, МойСклад, AmoCRM. Мы попробовали разные варианты, и на данный момент пишем 1С под себя.
В нашей “одинэске” есть CRM-система (функционирует с августа 2018), процесс управления закупками, финансовый учет, складской учет, производство, которые мы только начали тестировать. Об этом можно написать отдельную статью.
Мы постоянно корректируем бизнес-процессы.
Первый важный шаг мы совершили после 2го сезона: разделили менеджера по работе с клиентом и менеджера по закупке. Надо сказать, это решение встретило сопротивление: наши мультифункциональные менеджеры были уверены, что никто не сможет контролировать все так, как они. Да и мы сами боялись делать что-то, что не приносило явной выгоды здесь и сейчас, а было скорее стратегическим шагом.
Мы были настойчивы, и сейчас, когда закупка выросла в отдел из 3х человек, могу сказать, что это был 100% верный шаг. Со стороны может показаться: ну а как иначе? Так устроены все большие компании. Но со стороны всегда так. А когда варишься в процессе, часто не видишь самых очевидных решений.
В плане коллектива мы постоянно были в замкнутом круге: в сезон нанимать персонал некогда, в несезон — кажется пустой тратой денег. Зачем, если запросов все равно мало?
В прошлом году мы решили разорвать собственный шаблон.
Мы наняли двух человек в отдел разработки, которые разрабатывают индивидуальные подарки для клиентов. Раньше этим занимались сами менеджеры. Количество заказов с разработки выросло в 2 раза по сравнению с предыдущим годом. И это в течение 4х месяцев с момента, когда новые сотрудники вышли на работу.
Кроме того, мы переформировали Отдел Продаж, у нас появился РОП, появились новые менеджеры по продажам и координаторы, которые занимаются документацией, доставкой, сопровождением проектов.
Примерно в это же время полноценно начал работать маркетолог.
Мы продумали мотивацию как отдела продаж, так и маркетинга, и это определенно дало свои плоды. В этом году, в сезон, мы показали рост по обороту и по лидам в 1,5 раза по сравнению с предыдущим. По количеству сделок — в 2,5 раза (в том числе за счет старых клиентов, которых новый отдел вернул).
Для правильного формирования планов Отделу Маркетинга и Продаж и для грамотного составления стратегии, необходимо иметь статистику.
А чтобы ее иметь, ее нужно собирать.
В этом году мы сформировали основные отчеты для продаж и маркетинга. Я считаю, это очень важно, собирать все данные нужно с самого начала, даже если кажется, что сейчас цифры маленькие или информация на данный момент не нужна. Нам не хватало информации по предыдущим годам.
Мы работаем со многими крупными брендами, такими как Сбербанк, Xerox, Боинг, Технониколь. У нас ежегодно растет оборот, увеличивается штат. Мы заработали хорошую репутацию в нашей сфере. К нам возвращаются порядка 30% клиентов. С некоторыми крупными компаниями мы работаем уже пять лет.
Но нашими главными достижениями я считаю другое.
Мы имеем выстроенный бизнес-процесс. Имеем структурированную, разработанную нами самими единую систему для работы всех отделов на базе 1С. Мы собрали большой объем статистики и внедрили сквозную аналитику. В этом году у нас есть сформулированная контент-стратегия и маркетинговая стратегия.
На сегодня наши точки роста — повышение эффективности работы отдела продаж, реализация маркетинговой стратегии и уменьшение разницы между высоким сезоном и низким.
Сейчас мы подходим к подаркам как к работающему маркетинговому инструменту. Они должны быть такой же частью маркетинговой стратегии, как SEO, SMM и т.д. Подарки работают на имидж компании, но дарить их нужно не просто “потому что нужно” и “потому что все так делают”, а осознанно. Собирая статистику, подводя итоги, собирая отзывы.
Подарки дарят многие. ТОП-менеджеры получают десятки корпоративных сувениров, подарочных наборов и календарей.
Если мы не впечатлили человека, весь бюджет, потраченный на корпоративные подарки — это деньги, выкинутые на ветер! А это порой миллионы рублей.
Здесь-то мы и приходим на помощь, предлагая готовые подарочные наборы, работающие на компанию.
Теперь когда меня спрашивают о наших преимуществах, я говорю о том, что мы профессионально занимаемся корпоративными подарками 7 лет, постоянно исследуем рынок и предлагаем новые и новые реально работающие решения для наших клиентов, например, подарки с дополненной реальностью. Что у нас производство площадью 450 квадратных метров, а это значит, подарки собираются не на коленке, а на больших чистых столах в просторном помещении. Мы можем собрать хоть 30 подарков, хоть 3000. Что это открытый каталог реально красивых, полезных, продуманных и разнообразных подарков.
Мы изменили свой подход к продукту, маркетингу и продажам, и, главное, управлению компанией.
Я и мой партнер последние несколько лет стараемся отойти от текучки, вкладывать в команду, набирать профессионалов. Но не для того, чтобы лежать под пальмой и подсчитывать деньги, а чтобы заниматься более глобальными, стратегическими задачами. Я думаю, нам во многом удалось это в этом году, но есть еще над чем работать.
У нас очень амбициозные планы.
Признаюсь, часто возникало ощущение, что мы боремся с ветряными мельницами, прилагаем слишком много усилий, не получая результата. Денежные показатели хотя и растут ежегодно, все же не дотягивают до того уровня, которого можно было бы достичь за 7 лет.
Но, несмотря на это, мы любим свое дело. Постоянно обучаемся: то продажам, то леттерингу, то финансовой грамотности, то копирайтингу. И от интересных задач у нас горят глаза. И даже от небольших успехов — появляется улыбка на губах.
Я снова процитирую Стива Джобса, потому что, как мне кажется, он сказал самую правильную вещь в отношении предпринимательства:
“…Говорят, надо гореть своим делом. А причина в том, что свое дело — это так тяжело, что без страсти любой рациональный человек сдался бы. Это действительно трудно, и трудно продолжительное время. Так что, если вы не любите свое дело, если не кайфуете от него, если не любите по-настоящему, вы сдадитесь. И, на самом деле, это со многими и происходит.”
И еще, со временем я поняла, что чтобы стартануть, нужно быть предпринимателем. Но чтобы поставить бизнес на ноги, постоянно его развивать — нужно становиться менеджером. Управленцем. Это другое сознание, другой подход, и этому тоже нужно учиться.
Балобанова Ирина
Креативный директор и сооснователь компании Атрибутика
Добавить комментарий