Франчайзинг: что такое «правильный» и «неправильный франчайзинг»
Меня зовут Роман Шарипов, я основатель и генеральный директор федеральной франчайзинговой компании «Сеть пекарен «Трдельник». Наша сеть насчитывает 43 пекарни в 19 городах и 2 странах. Хочу выразить мнение и взгляд, как франчайзер, о том, что такое «правильный» и «неправильный франчайзинг».
В этом контексте франшизы можно разделить на 2 типа: первый — франчайзинг торговой марки или продукта, второй – франчайзинг бизнес-модели или модели управления.
Что такое «Франчайзинг торговой марки?» Большинство основателей бизнеса, и главным образом, франшиз, считают, что успех бизнеса зависит от продукта и от бренда – торговой марки. Попробую объяснить, в чем изъян такого мнения. Когда-то давно, в 50х, 60х годах прошлого столетия действительно так и было, достаточно было сделать классный продукт, а снабдив его запоминающимся брендом, можно было получить общемировую известность, рынок в его сегодняшнем состоянии тогда только зарождался и был относительно пуст.
Но только не сейчас: сейчас классные продукты и качественные бренды множатся с неимоверной скоростью, как грибы после дождя. В такой ситуации, когда брендов невероятное количество, а продуктов очень много, нам недостаточно просто хорошего продукта. Рынок полон такими марками, как Мерседес, БМВ, Apple, HP, Макдоналдс, Бургер Кинг и так далее. В сегодняшних условиях, создание подобных продуктов и брендов требует от предпринимателей если не гениальности, то как минимум крайней неординарности и способностей, сегодня это очень сложно.
На сегодняшнем рынке перспектив серьезно масштабироваться гораздо больше у другого типа франчайзинга – франчайзинга бизнес-модели. Что это такое? Настоящий продукт любого бизнеса – это сам бизнес. Это не продукт, не то, ЧТО он продаёт, а то, КАК он это делает. Бизнес-модель – это гораздо больше, чем набор медиаматериалов, бренд-бук, фирменный шрифт, сайт и вывеска.
Бизнес-модель предполагает полное и детальное описание всех бизнес-процессов, начиная от процессов управления вроде подбора персонала и процедур его принятия на работу или увольнения, заканчивая сугубо поддерживающими процессами, например, уборка в туалете. Да, это тоже бизнес-процесс, и от того, как каким способом каждый такой по отдельности незначительный процесс выполняется, зависит успех всей модели.
Возьмём, например, Макдоналдс и их основные процессы: есть процесс приготовления бургеров. Или процесс уборки в туалете – любой из них есть и в других бургерных, однако, именно Макдоналдс кормит 700 миллионов человек в день. Это происходит потому, что все процессы выстроены, проверены и работают так, как они должны работать в предприятии общепита, если оно хочет кормить 700 миллионов человек в день. Но никак не потому, что там самые вкусные бургеры или картошка в мире.
Есть множество других вариантов, которые будут не менее вкусны, а напитки, например, вообще во всех подобных проектах одинаковы. Тем не менее одни растут до 50 тысяч торговых точек, а другие не могут вырасти до трёх.
Те предприниматели, которые понимают, что продукт бизнеса – это и есть бизнес, оказываются, например, Рэем Кроком (основатель Макдоналдс), который прекрасно понимал, что его продукт – не гамбургеры, а сам Макдоналдс: с его технологиями работы, стандартами обучения, устройством кухонь, стандартами обслуживания и другими процессами. Другими словами, целой системы, которая не о том, ЧТО, а о том, КАК.
Важно отметить, что у нас в России, да и вообще на постсоветском пространстве, рынок франшиз обесценен и скомпрометирован огромным количеством «франшиз», которые являются франшизой именно первого — «неправильного» типа – франшизой продукта или торговой марки. Суть в том, что новая торговая марка на сегодняшний день почти ничего не стоит, команда хороших дизайнеров подготовит качественный бренд-бук любому, что способен заплатить за это какие-нибудь 100 тысяч рублей.
Эти франшизы, как правило, напрочь лишены атрибутов второго типа франшиз, «правильных» — франшиз бизнес-модели. Кроме какого-то продукта, логотипа и фирменного стиля с сайтом, как обнаруживается после, ничего больше во франшизе нет. Нет всего того, что должно отвечать на главный вопрос: как делать каждое действие так, чтобы клиенты возвращались именно к нам и приносили прибыль постоянно, и чего делать категорически нельзя, что немаловажно.
Такие «франшизы» принято очень качественно и громко продавать, потому что другого способа заявить о бизнесе, кроме как «продавая его» у таких франшиз нет – бизнес не говорит сам за себя достаточно долгое время, как это должно быть. Это подменяет саму суть понятия франчайзинга и уводит его из поля отношений «Партнер-Партнер» в поле отношений «Продавец-Клиент». Главной задачей в таких отношениях является продажа, и потому здесь используются все технологии классических продаж продукта – лидогенерация, автоворонки, конверсия, 5 шагов и так далее – фразы, который каждый слышал хоть раз, если сталкивался с продажами.
Нашу франчайзинговую Сеть пекарен «Трдельник» иногда упрекают в том, что мы «неправильно продаём» франшизу. Причём изредка эти упреки звучат даже из уст потенциальных покупателей, и это очень важный и интересный момент, на котором я хотел бы ненадолго остановиться. Дело в том, что мы твёрдо верим в то, что «продавать» франшизу должен продукт этой франшизы – то есть сам бизнес. Он должен говорить за себя, только он может являться достоверным и весомым аргументом в пользу принятия решения к нему присоединиться.
Мы можем сколько угодно много говорить о том, какой у нас замечательный продукт (и это правда, разумеется), но, как говорят математики, «это условие необходимое, но недостаточное». В мире ежедневно закрываются тысячи бизнесов с классным продуктом, который имел бы большой успех, если бы бизнес, его продающий, имел фундамент в виде модели управления — без неё ни один продукт не сделает бизнес успешным. Поэтому 90% наших усилий направлены не на модное нынче «масштабирование», а на развитие самой модели.
Здесь важно понимать, что является причиной масштабирования, потому что само следствие – масштабирование, не может продолжаться без причины. Нельзя долго успешно масштабировать то, что не работает. Это можно сравнить с лечением симптомов, вместо лечения заболевания – какое-то время организм продержится, но причина все равно возьмёт своё.
В качестве примера того, что сам по себе продукт – ничто без полноценной модели, мне вспоминается одна забавная статья, которая начинается тем, как автор заходит в бутик дорогой одежды, выбирает понравившуюся вещь, и задавая продавцу вопрос о наличии его размера, слышит только одно сухое «нет». Далее на нескольких листах автор с удивительной осведомленностью и хорошим юмором описал, какой путь предстояло пройти этому бизнесу и какие подвиги совершить чтобы подойти к моменту, когда он, клиент, зайдёт в магазин и заинтересуется какой-нибудь моделью.
Он «копнул» в самую глубину – начал с дизайнера, который бессонными ночам придумывал модели, потом тысячи часов, потраченных на сбор хлопка, создание тканей, процесс вывода одежды на рынок вплоть до мук поиска партнеров в других странах, таможенных сложностей и поисков подходящих локаций. И все в итоге продавец умножает на ноль всего одним словом за пару секунд.
Понятие «масштабирование» сегодня почти синонимично слову «успех», и многие забывают о том, что масштабирование — это просто технология копирования, которая к успеху отношения никакого не имеет. Если мы копируем то, что работает плохо, мы получаем просто большее количество обречённых на провал предприятий, но не успех. Если масштабировать хаос, мы логично получаем масштабированный хаос и ничего больше.
Возможно, вам покажется любопытной статистика американского рынка о среднем количестве лет, предшествующем запуску франчайзинга в успешных франчайзинговых компаниях из нашей сферы (общественное питание: 9,8 лет. Только вдумайтесь, почти 10 лет компания создаёт и проверяет свою, бизнес-модель, чтобы сказать: да, это можно копировать. Много ли вы можете вспомнить российских франшиз, которые имели бы 10-летнюю историю успеха ДО запуска программы франчайзинга? Полагаю, что нет.
Первые названия, которые лезут в голову при словосочетании «российская франшиза» никак не отвечают этому критерию. Безусловно, есть компании, которые и за меньший срок оказываются способны создать действительно успешную модель, готовую к копированию, и мне я верю, что наша сеть пекарен – одна из таких компаний, но все же, мы запустили программу франчайзинга только через 3 года самостоятельной работы.
Честно говоря, мне страшно представить, как выглядела бы наша сеть, если бы мы попытались ее масштабировать раньше – за эти первые 3 года мы только конструкцию нашей главной печи пересматривали раз 6. И точно также пересматривали и переосмысливали десятки других аспектов – некоторые из них были не сильно важны, другие, как выяснялось в процессе, являлись вопросами «жизни и смерти». Всего этого мы не знали ни в первый, ни во второй год работы.
Завершить я хотел бы советом для тех, кто планирует стать франчайзи:
1) Убедитесь, что рассматриваемая вами франшиза является франшизой бизнес-модели, а не продукта. Это не гарантирует вам успех планируемого предприятия, но все же существенно снижает риски потерять все и стать героем рубрики «пострадавшие от чёрных франшиз»;
2) Убедитесь, что вы сами правильно понимаете свою роль. Покупка франшизы – это не покупка готового прибыльного бизнеса, которые работает сам по себе и приносит прибыль его владельцу. Тот факт, что вы оплатите. Вступительный взнос, сам по себе не гарантирует ничего, кроме того, что франчайзер поделится с вами моделью, иначе говоря, инструкцией, как сделать так, чтобы работало;
3) Когда вы убедились в первых двух пунктах и решились, не привносите свой жизненный опыт в действующую модель бизнеса. Чем раньше вы поймёте, что ваш опыт слабоприменим в этой модели, тем лучше. Не нужно пытаться «чинить» то, что работает хорошо. Возможно, вы понимаете не все механизмы и устройство модели, возможно, некоторые из них вызывают у вас, противоречие, но нужно собрать всю мудрость в кулак и признать, что результат – самый мощный показатель того, что модель, со всеми ее «причудами», оправдана.
Желаю всем успехов в бизнесе!
Роман Шарипов
Основатель и генеральный директор федеральной франчайзинговой компании «Сеть пекарен «Трдельник»
Добавить комментарий