Бюджетирование — планируем и контролируем
Про три шага к созданию эффективного бюджета компании рассказывает финансовый экономист Татьяна Волкова.
Когда компания наращивает объем деятельности желание ставить цели и планировать появляется само собой.
Бюджетирование — это планирование и контроль деятельности компании. Благодаря бюджету можно:
- Спланировать доход и расход
- Контролировать исполнение плана
- Планировать направления деятельности
- Увидеть потребность в основных средствах
- Понять, как изменяется задолженность и собственные ресурсы
- Прогнозировать финансовое состояние компании
Чтобы составить план на год, нужно понимать, куда тратятся деньги и за счет чего формируются доходы. Эти данные можно получить из отчетов по деятельности компании за прошлые года.
Сам процесс бюджетирования можно разделить на 3 шага.
Шаг 1. Подготовка бюджета
Если в компании уже применяется практика составления бюджета, то руководитель иногда пересматривает, не дала ли она сбой. Чем тяжелее компании следовать целям, тем целесообразней пересмотреть систему бюджетирования.
Когда система бюджетирования впервые внедряется на предприятии, хочется сделать раз и надолго. Так не бывает. В любом случае модель нужно применить на практике, так она покажет свои сильные и слабые стороны.
Цели и приоритеты
При внедрении, анализе или изменении практики составления бюджета сначала нужно определить цели компании. Ответьте на вопрос: на какой стадии развития находится бизнес и каковы приоритеты компании?
Важно понять, какие направления деятельности требуют усиленного внимания: баланс доходов и расходов, привлечение клиентов, укрепление позиций на рынке. Планирование начните с основных направлений и спускайтесь вниз.
Хотя бюджет компании и составляется на год, сама компания ставит перед собой не только краткосрочные цели. Определите средне- и долгосрочные приоритеты развития.
Выстраивая план одного года, пошагово приближайтесь к выполнению целей более далеких. Их можно разбить на этапы по годам, если есть конечная цель. Если же для достижения цели нельзя определить точный период, то бюджет учитывает стратегию развития при принятии управленческих решений.
Например, можно просчитать и определить, сколько необходимо времени для открытия филиала в соседнем городе. В то время, как для создания сети филиалов по всей стране временные рамки определить трудно. Руководитель будет держать эту цель в голове при планировании деятельности на следующий год, открывая по одному-двум филиалам за год, чтобы достичь макроцели.
Долгосрочная цель может меняться под влиянием рынка, экономической обстановки, технических достижений, желаний собственника. Руководителю и финансовому менеджеру важно знать об инвестпроектах собственника и планах продажи или реорганизации компании.
Персонал
Плавно подошли к тому, что в компании необходимо четко понимать, кто и за что отвечает. Топ-менеджмент принимает решения на основе бюджетной информации и вносит предложения по включению в план дополнительных направлений либо отказ от устаревших стратегий. Они мыслят глобально и лишь в общих чертах подсчитывают плюсы и минусы идей.
Менеджеры среднего звена собирают и анализируют полученные сверху стратегии, можно сказать, оцифровывают и выдают в эфир. Теперь руководство уже четко видит, сколько стоит стратегия, что она принесет и чем может быть невыгодна.
После утверждения бюджета собственником и руководителями, менеджеры следят за исполнением бюджетных назначений, анализируют отклонения и составляют отчетность по исполнению бюджета. Тут следует определить, за какую статью бюджета какой менеджер отвечает. Менеджер по продажам, менеджер по доходам, руководитель ресторана, главный бухгалтер — все они имеют свой круг ответственности, а значит и свою статью в бюджете.
Формат
Взять случайную табличку для планирования и контроля за бюджетом не получится. Специфика каждой компании требует доработки, а иногда разработки нового формата бюджета.
Финансовый менеджер составляет бюджет в удобном ему формате финансовой отчетности, но собственник будет запрашивать формат удобный ему, руководитель вообще мало, что будет понимать и будет просить развернуть статьи, а менеджер среднего звена составит свою таблицу, куда будет переносить данные в привычном себе виде. Работа не только удваивается, но и учетверяется.
Важно, чтобы форма составления и контроля бюджета была удобна и практична в применении. Если бюджет будет собираться в таблицах разного вида, то много времени уйдет только на ее сопоставление и приведение к единому формату. Полученный на выходе бюджет будет малопонятен и сложен в каждодневном применении, что повлечет затраты времени на его расшифровку и интерпретацию. В то время как чересчур подробный бюджет приведет к объемности и путанице.
Целесообразно разделить бюджет на текущую деятельность и проектную и выделить для каждой доходную и расходную части. Следует точно понимать, какие доходы куда распределяются.
В расходной части происходит дробление по видам затрат: зарплата, налоги, коммунальные платежи, приобретение основных фондов, ТМЦ, покупка услуг и т.д. Каждая статья, кроме налогов и коммунальных платежей, формируется из потребностей отделов компании: бухгалтерия хочет купить новый стол, ИТ-отдел ежегодно оплачивает доступ к онлайн-сервисам и устанавливает новую программу, производственному отделу нужно закупить столько-то тонн сырья.
Проектная часть может быть с обобщенным бюджетом. Аналитики подсчитали, что на запуск нового проекта нужно порядка 2 млн. рублей, поэтому для менеджера проекта важно вложиться в эту сумму. Или же проект можно структурировать. Например, в случае с открытием филиала возможно просчитать аренду помещения, найм новых сотрудников, приобретение основных средств и т.д.
Шаг 2. Бюджет
Формирование, соблюдение и выполнение бюджета возможно, если все участники до самого низшего уровня понимают, для чего он нужен. Каждый сотрудник должен знать, что он является звеном в цепочке событий, которые ведут компанию к общей цели. Нужно наладить общение не только внутри отделов, но и между отделами.
Любая цель бизнеса должна быть оцифрована, то есть выведена в стоимостном выражении. Не всегда это легко сделать, особенно, если цель имеет социальный уклон, личные желания и амбиции собственника или направлена на освоение новой ниши рынка.
Нельзя поставить перед сотрудниками задачу выпуска нового продукта без первоначального расчета, что станет источником финансирования, на что тратим, что продаем, сколько людей дополнительно нанимаем и т.д. Бюджет проекта неотделим от текущих затрат, ведь могут вырасти расходы на коммунальные услуги, оплату труда, даже придется закупать больше канцелярских товаров.
А задумались ли вы, как заинтересовать работников в достижении целей компании? Для того чтобы работа не останавливалась, каждый сотрудник должен уметь проявить инициативу. Заинтересованность в выполнении KPI — мощный инструмент в стимулировании лояльности работников к компании. Логика проста: если помогать компании достичь цель, то можно получить вознаграждение. Методом наказаний нельзя заставить выполнять человека работу самостоятельно, грамотно и вдумчиво.
Когда поставлены цели, определена структура бюджета в разрезе текущей и проектной деятельности и есть понимание ответственности и потребности отделов, можно формировать бюджет.
Существует три основные бюджетные формы:
- Бюджет доходов и расходов
- Бюджет движения денежных средств (ДДС)
- Баланс активов и пассивов
На данном этапе все единые формы для заполнения отправленные по отделам-исполнителям формируются в свод. Составляется документ для защиты бюджета.
Если процесс бюджетирования работает, связка всех данных в один документ становится просто техническим процессом. Если же часто встречается дублирование информации между отделами либо предложения и запросы некоторых отделов расходятся с основными целями компании, то именно этим отделам следует пройти весь процесс заново. Менеджер или отдел не понимающие направление движения всей компании могут стать камнем преткновения тогда, когда будут необходимы быстрые действия.
Шаг 3. Внесение изменений в бюджет
Утвержденный бюджет — величина непостоянная. Изменчивой может быть как доходная, так и расходная части. Если становится понятно, что компания не получит планируемый доход, расходную часть нужно урезать, чтобы перекрыть дефицит.
Для облегчения расходной нагрузки можно:
- Согласовать изменения в KPI
- Урезать бюджет в части статей затрат
- Часть расходов одного отдела перекрыть экономией по-другому
Для того чтобы понимать, нужно ли изменять бюджет и как эти изменения вносить, бюджетные показатели необходимо контролировать. Существует два пути контроля:
1. Жесткий контроль
Финансовый менеджер контролирует малейшее изменение в бюджете, разрабатывается определенная процедура внесения изменений, их согласование. Как правило руководитель отдела должен предоставить служебную записку о внебюджетном платеже, утвержденную высшим руководством компании. Незапланированные затраты могут предварительно согласовываться с финансовым менеджером перед их утверждением, а могут уже предоставляться ему по факту одобрения.
Минус очевиден: подход негибкий. Может возникнуть ситуация, когда решение принять необходимо быстро, а усложненная процедура согласования может застопорить процесс. Как итог — упущенная возможность, снижение инициативы со стороны сотрудников.
2. Гибкий контроль
Чаще основывается на показателях KPI. Руководитель подразделения сам распоряжается средствами в рамках бюджетных показателей отдела, что дает ему инструмент быстрого реагирования на внешние изменения. У каждого отдела есть определенный лимит на расходы. Если появляется необходимость выйти за рамки лимита, руководитель должен обосновать будущую прибыль от понесенных сейчас затрат, и перекрыть перерасход будущим сверхдоходом.
Минус этого способа контроля — возможность необоснованных трат, так как отсутствует постоянный контроль за поступлениями и расходами.
Нужно разработать эффективный инструмент между гибким и жестким способом управления. Существенно облегчит задачу программа на основе CRM. С ее помощью можно увидеть весь процесс принятия и согласования будущего платежа: ответственное лицо, проверяющие, согласовывающий и оплачивающий.
В таком же формате виден и процесс работы с заказами, получение дохода. Финансовый менеджер в любой момент может составить аналитический отчет по отделам, по статьям, по проектам. При должной аналитике можно предупредить ошибочные решения и остановить платеж либо проработать проблему со спадом поступлений.
Для комплексного понимания ситуации в компании обязательным должно быть и подведение промежуточных итогов по исполнению бюджета в части доходов и расходов в течение года. Нельзя забывать и о стимулировании сотрудников, отмечая хорошие результаты. Премирование — сильный инструмент поддержания лояльности сотрудника.
Как подстраховочный механизм в случае возникновения срочной потребности в дополнительных средствах в бюджет нужно заложить резервный фонд. Как правило это 10% — 20% от утвержденного бюджета. Такой фонд формируется за счет дополнительных источников дохода, в том числе кредита.
В итоге
Процесс бюджетирования — это основа деятельности компании. Именно благодаря бюджету руководитель и сотрудники видят цели и приоритеты, а также могут проанализировать выполнение плана и темпы развития компании.
Бюджет — это гибкий инструмент, реагирующий на изменения как внутри компании, так и вне ее. Процесс бюджетирования нужно периодически пересматривать, чтобы понять, так ли хорошо он отражает стратегию, как делал это в прошлом году.
В течение года в бюджет не можно, а нужно вносить корректировки. Изменения в расходную часть вносятся только при пересмотре доходной: либо повышается доход (в том числе и за счет резерва), либо отрезаем от одной статьи расхода и переносим на другую.
При контроле исполнения бюджета важно найти золотую середину между жестким контролем, который ограничит компанию на рынке, и чересчур гибким, при котором могут возникнуть неэффективные затраты.
Татьяна Волкова
Финансовый экономист
Добавить комментарий