9 шагов систематизации малого бизнеса
Какие шаги нужно сделать для систематизации малого бизнеса — рассказывает Наталья Лебединова, кандидат психологических наук, бизнес-психолог и консультант.
Когда возникает потребность в систематизации бизнеса?
Рано или поздно у каждого предпринимателя происходит накопление задач, бизнес-процессов, сотрудников, каналов продаж, контрагентов… На старте – это прекрасно. Всё сигнализирует нам, что бизнес растёт и для дальнейшего роста мы должны увеличивать количество переменных, в которых мы участвуем собственноручно, либо с помощью команды.
Почему бы не строить систему сразу? Люди так устроены, что в отличии от роботов, они не живут алгоритмами, не фиксируют информацию «цепочками шагов». Вначале кажется легко дотянуться до любой задачи и «закрыть» ее, даже своими силами, не прибегая к сотрудникам. Потом, когда бизнес требует большего развития, возникают вопросы и даже раздражение: «да почему всё замкнуто на мне?», «неужели они сами не могут?», «надоела эта рутина!».
Правило простое: когда мы не создаем систему, мы создаем хаос. К счастью, это правило работает и в обратную сторону. У кого-то хаос совсем маленький (когда можно починить какой-либо процесс в течение дня), у кого-то хаос глобальный (когда мы не можем откликнуться на интересное предложение о покупке наших товаров или услуг из-за того, что не сможем обеспечить его выполнение – «рухнет карточный домик»). Как бизнес-психолог, могу заметить, что я не видела ни одну компанию, где было бы всё идеально настроено. Компании отличаются лишь масштабом хаоса.
Когда наступает итог систематизации?
Систематизация – это скорее не результат, а путь. Ведь систематизируем мы для того, чтобы опереться на какой-то твёрдый, устойчивый процесс, оттолкнуться от него и двигаться дальше в развитии. Последующее развитие повлечёт новый хаос ну или кого пугает слово «хаос», назовём это «новые переменные», которые потребуют дальнейшей систематизации.
Почему на систематизацию часто смотрят как на результат? И отчасти это тоже верный взгляд. Коснёмся темы мышления предпринимателя. Кажется, что настроив все процессы, систематизируя и автоматизируя, мы придём к результату, когда вся компания работает как часовой механизм. Действительно, приведя все процессы в порядок, создав регламенты деятельности, создав цепочки действий, выводя и контролируя ключевые метрики, мы получаем ощущения порядка, слаженности работы всех элементов компании, и далее вмешаться в этот порядок может только рост бизнеса и возникновения новых переменных.
Например, открытие нового направления, открытие сопутствующего производства, выход на новый сегмент целевой аудитории и другие. Именно эти действия снова превращают результат систематизации в процесс. А ощущение результата от систематизации как раз связано с ощущением лёгкости, ясности и порядка.
Что дает систематизация бизнеса?
Имея систематизированную компанию, мы безусловно получаем бонусы:
- Ясность целей и путей к ним
- Ясность функционала сотрудников, постановки задач и автоматизацию контроля
- Ясность в бизнес-экономике, когда мы по конкретным показателям можем прогнозировать дальнейшее развитие
Другими словами, получаем абсолютно прозрачный путь (набор действий) каждой должности и всей компании к целям бизнеса.
Предприниматель в таких условиях чувствует ясность устройства его бизнеса. Он обретает то бесценное внутреннее пространство, которое дает ему ощущение свободы, к которому он так стремился, а также возможность развиваться, выйдя из рутины, стратегически. Ведь в условиях хаоса, стратегическое видение настолько зашорено, что оно превращается в ловушку: «хочу развития, но нет ни сил, ни времени, ни других ресурсов».
Итак, ценность систематизации мы определили. Какие шаги необходимо сделать чтобы к ней прийти?
1. Осознать готовность к систематизации
Навести порядок – процесс не самый увлекательный, скорее рутинный. Если ваше намерение не сильно, большая вероятность что вы «сольетесь». В моем опыте есть пара компаний, которые заявляли о желании систематизировать бизнес, и начинали этот процесс, внося весомую стоимость услуг, потом постоянно переносили встречи и всячески пытались отодвинуть обсуждение текущих дел. И даже когда этап описания был позади, они так и не перешли к внедрению. Проходило два-три года… И с более зрелым осознанием они подходили к данному вопросу, и лишь тогда доводили его до конца.
2. Выделить ресурсы
Даже если вы найдёте внешнего консультанта, вам потребуется три ресурса: время, деньги и энергия. Время будет заключаться в том, что необходимо собирать, передавать и обрабатывать данные, в связи с обсуждаемыми процессами. Деньги – это бюджет, который вы закладываете на систематизацию – услуги консультанта (или самостоятельно — по книгам/видео — дольше, но тоже может быть), покупку программного обеспечения и, возможно, доплаты своим сотрудникам за выполняемый функционал.
Поясню, какие доплаты могут возникнуть. Если вы нанимаете консультанта, гораздо выгоднее для вас по стоимости и полезнее для компании будет провести этот процесс не полностью «дорогими руками консультанта», а дать консультанту в помощь человека внутри компании, который «своими руками» будет описывать стандарты, регламенты, процессы, а от консультанта «взять только голову» как знающую, организующую и контролирующую функцию. Мне очень нравится такой подход, ведь тогда предприниматель получает ещё один бонус – все умения и навыки по систематизации остаются внутри его компании.
3. Провести бизнес-разбор
Что-то похожее на стратегическую сессию, где вы по деталям рассматриваете весь ваш бизнес, начиная от выбранной ниши, возможностей развития в ней, ближайшим прогнозам по изменению бизнес-процессов, штату и прочему. Вот для чего это нужно. Если в ходе систематизации мы опишем только то, что есть, это значит, что мы не предполагаем развитие. Но ведь логично, что вы, как предприниматель, это развитие предполагаете. И тогда нужно увидеть, как могут измениться процессы, чтобы заложить это в систематизацию.
Метафорично это выглядит так: как если бы, вы всегда пекли блины и решили дальше развить линейку продукции, и выпекать ещё торты. При этом вы будете понимать, что у вас изменится ассортимент закупок, процессы изготовления, возможно, появится необходимость обучать новому функционалу людей, вырастет команда, и изменится сегмент и способы сбыта. Другими словами, разобрать точку А и точку В. И работу по систематизации проводить именно с учётом точки В (а иногда, и с учётом точки С).
4. Описать философию компании
Есть сторонники и противники этого пункта. Сторонники понимают, что вся деятельность компании и построение команды исходит из ценностей самого руководителя. Противники говорят, что рассуждать о ценностях полная ерунда, мол давайте просто опишем бизнес-процессы. Можно поступить и так, и так, — и то, и другое будет работать. При этом, есть понятие конгруэнтности, согласованности всего, что происходит в компании.
И если все, что происходит внутри компании, и все, что видят ваши клиенты в качестве сервиса и качестве продукта совпадают с вашими внутренними ценностями, в вашем бизнесе, и в жизни, — именно этот момент вызывает ощущение – «я тебе верю, я готов с тобой сотрудничать». Философия -характеристика абстрактная, еле уловимая, и сложно посчитать как она влияет на цифры. Поэтому и подчёркиваю, что порядок можно навести и с ней, и без неё.
5. Описать структуру компании
Структура, как правило, изначально включает в себя структуру подчинения, затем структуру взаимодействия. При составлении структуры подчинения, выделяем кто кому подчиняется. Двух руководителей у одного сотрудника быть не может. В прямом подчинении сотрудник может находиться только у одного руководителя. Если же другой руководитель сильно влияет на постановку задач этому уже сотруднику, то это называется косвенное подчинение.
Сотруднику важно понимать, что если ему поступают задачи «со стороны», то у своего прямого руководителя он может всегда спросить рекомендацию о том, какие задачи сейчас являются более приоритетными, потому что все в ближайшие, например три дня, он выполнить все не может. И только прямой непосредственный руководитель может приоритизировать его задачи. А структуре взаимодействия вы как раз отмечаете косвенные подчинения и ключевые взаимодействия по ключевым вопросам.
Иногда такие взаимодействия описывают в регламенте взаимодействия. Например, финансовый директор, не являясь напрямую руководителем всей команды руководителей компании, может требовать от коллег внести данные бюджетирования по подразделениям, которыми управляют остальные руководители, и требовать выполнение этой задачи. Это частая практика, если в компании принято, что каждый руководитель прогнозирует бюджет по расходным статьям своего подразделения сам. То есть мы видим, что прямого подчинения нет, тем не менее постановка задач и требования по этой задаче могут выставляться коллегой-руководителем.
6. Описание бизнес-процессов
Бизнес-процессы — это последовательность действий от начала до конца процесса.
Чаще всего бизнес-процессы — это сквозное явление, то есть не ведётся одной должностью от начала и до конца. Процесс проходит как бы насквозь нескольких должностей и/или подразделений. Например, процесс закупок. Здесь необходимо отметить откуда у нас появляется заявка: возможно, она поступает из отдела продаж, возможно, от директора компании — зависит от величины бизнеса и самой бизнес-модели, от того это торговая компания, или производственная, или компания в сфере услуг. Далее эта заявка требует взаимодействия с контрагентами/поставщиками, далее товар отгружается на каких-то складах, попадает на склады компании, либо сразу в производственные отделы, либо напрямую клиенту…
То есть на своем пути согласований, утверждений, приема-отгрузок, сбора обратной связи — она проходит много касаний различными должностями. Всё это шаги одного бизнес-процесса. И, возвращаясь к пункту три, где мы отметили необходимость разобрать бизнес «по полочкам», именно на текущем этапе будет максимально необходимо знать «где какой шаг должен случиться». Без третьего шага мы просто опишем бизнес-процессы, а сделав третий шаг мы опишем их эффективно.
7. Стандарты, регламенты, инструкции
К данному шагу мы уже будем обладать полной ясностью о том, какие инструменты автоматизации нам понадобятся (программное обеспечение), что мы ждём от наших сотрудников, как им это следует исполнять. Именно здесь мы принимаем решение и составляем перечень регламентов, стандартов и инструкций, которые будут действовать в компании. Если бизнес-процессы отвечали нам на вопрос – «ЧТО?» («что надо сделать дальше?», «какой шаг следует за предыдущим»), то стандарты и регламенты отвечают на вопрос – «КАК?» («как обеспечить конкретный процесс, чтобы он соотносился с видением бизнеса?»).
Есть два подхода к написанию регламентов. Первый – описать всё как «на случай пожара», вплоть до инструкции о том, как пользоваться кофемашиной. Второй подход – описать самое необходимое и горящее, где недопустима импровизация и ошибка. «А как лучше?» – часто спрашивают меня. Я за второй подход. Поскольку заранее всё не предусмотришь, пусть бизнес-жизнь вашей компании подскажет вам, что ещё требует стандартизации и регламентов, и вы это просто допишите позже. Это как застелить газон, а потом посмотреть, где люди натоптали тропинки, и проложить асфальтированные дорожки именно там.
8. Внедрение
Здесь предпринимателю понадобится второе дыхание. Ведь большинство не предполагает, что столкнётся с таким обычным явлением в менеджменте как «сопротивление изменениям». Люди, они же сотрудники, устроены так, что им легче сказать «нет» чему-то новому, даже если это новое им полезно. Мозг большинства людей сопротивляется изменениям, даже если изменения им во благо. Иногда, чтобы сотрудники приняли идею автоматизации, им необходимо метафорично продать идею о том, что «копать землю чайной ложкой тяжелее, чем лопатой, а лопатой, тяжелее чем трактором».
Именно поэтому, к примеру, фиксировать ответы потенциальных клиентов в тетради менее эффективно, чем в Excel, а в Excel менее эффективно, чем в CRM-программе. Часто на данном этапе возникает некая стагнация и застой, рутина по поводу систематизации обретает вселенские масштабы. Это нужно пережить. Отвести три – шесть месяцев на внедрение, при этом имея чёткий план, который регулярно исполняется и контролируется.
9. Корректировки
Поскольку систематизация предполагает наведение порядка в бизнесе, где есть множество живых переменных – продажи, сезонность, сотрудники со своим мнением, необходимость продолжать развитие, внешняя экономическая ситуация и так далее – то периодически будет возникать потребность в корректировке проделанной работы. Во время внедрения и после, примерно в ближайшие 6 – 12 месяцев, будут полезны следующие действия: открывать структуру, схему каждого бизнес-процесса, каждый регламент… и задавать себе вопрос: «всё ли в нём сейчас соответствует реальности?». При найденных расхождениях, задавать вопрос: «а как нужно чтобы было записать?». При необходимости, вносить корректировки.
Например, в регламенте взаимодействия, вы отметили, что совещание директоров будете проходить по вторникам в 11:00. Со временем вы заметили, что жизнедеятельность вашей компании складывается таким образом, что вы постоянно переносите это совещание и, чаще всего, на среду. Следовательно, имеет смысл внести корректировку в регламент.
И в завершении, хочется добавить важную мысль о том, что наблюдаю при консультировании 99% компаний. Между желанием собственника бизнеса систематизировать/автоматизировать процессы и техническим воплощением есть огромная «пропасть». Эта пропасть называется «а кто нам всё это опишет?!». Ведь установщики программного обеспечения не готовы «копаться и сверять с действительностью» ваши бизнес-процессы. Они вам скажут: «давайте бизнес-процесс в Excel, а мы его заведём в программу». И здесь, чтобы заполнить эту рутинную описательную «пропасть», вы либо нанимаете консультанта с опытом, либо постепенно всё описываете сами.
Действуйте последовательно, по девяти перечисленным шагам, и ваш путь по теории маленьких действий приведёт вас к большой цели в построении систематизированного бизнеса.
Наталья Лебединова,
Кандидат психологических наук, бизнес-психолог и консультант
Добавить комментарий