История успеха: Гарипов Зуфар Анэсович, со-основатель компании Laser Pro
Историей своей жизни, которая тесно переплетена с бизнесом, с нами делится Гарипов Зуфар Анэсович, со-основатель компании Laser Pro.
Бизнесом я начал заниматься в 2010 году. До этого работал наемным сотрудником в провайдерской компании: устроился сисадмином и за 5 лет вырос до руководителя отдела. У меня была хорошая зарплата, коллектив, перспективы. Но в какой-то момент я понял, что не могу больше быть зажатым в рамки. И просто взял и уволился, вообще без понимания того, куда я пойду. Денег на бизнес тоже не было.
У меня появилась идея заняться дизайнерскими футболками. Я взял кредит в Сбербанке, 300 000 рублей, и на эти деньги организовал небольшое производство. Изготовил пол гаража футболок, а потом понял, что их нужно ещё и продавать. А этого делать я не умею. Поэтому когда начал созваниваться с оптовыми магазинами и складами, никто ничего не хотел покупать. Доходов нет, кредит нужно платить — я впал в депрессию.
Поняв, что ничего не понимаю в бизнесе, я начал активно поглощать информацию, ходить на курсы, смотреть вебинары и продолжаю это делать по сей день. Если учиться, как это делают у нас в университетах, чтобы получить корочку, а не чтобы решить конкретную проблему на работе, потому что и работы-то ещё нет, то это малоэффективно. Нужно сразу применять полученные знания на практике. Обучение для меня – это поиск решения проблемы. Всегда когда у меня есть какая-то задача, будь-то в бизнесе или личной жизни, я ищу подходящие курсы, прохожу и тут же внедряю решения – тогда это очень круто работает.
Мой второй бизнес, компания по производству антигравийной плёнки Армор, приносил хорошую прибыль. Но хотелось больше, а больше никак не получалось. Оказавшись в очередной раз на семинаре, это был Бизнес-трамплин, и выступал Владимир Меркушев, основатель компании Холдер. Не то, чтобы он говорил что-то особенное, Владимир рассказал про свою компанию, про себя. Больше всего меня впечатлило, что человек, тогда ему было 30-35 лет, управлял компанией, в которой работало 600 сотрудников. Тогда я понял, чего истинно хочу: в первую очередь не денег, а большую команду. Я представил, как стою на корпоративном собрании, передо мной сотни человек. И я лидер, веду их за собой. Мне хотелось положительно влиять на судьбу людей. Я нашёл для себя причину, почему хочу заниматься бизнесом. На следующий день с горящими глазами я приехал в офис с мыслью: нужно срочно из этой компании сделать нечто великое, захватить рынок и стать лидером. К этому моменту я уже довольно хорошо разбирался в мотивации, знал, как прописать миссию и ценности, вовлечь ребят в историю. Зарядил команду, но продажи не росли. Соответственно и в увеличении коллектива не было смысла. Полгода я пытался найти способы увеличить свою компанию: и в цифрах, и в людях. Менял продукт, расширял целевую аудиторию, но перепрыгнуть через определённый уровень дохода не получалось. Тогда я принял решение: начать новый бизнес. Сейчас со временем я понимаю, что был прав. Не с каждым проектом можно взлететь. Но тогда я его принимал решение интуитивно и со страхом, верно ли я поступаю или нет.
Я начал искать новый бизнес, который бы отвечал моему требованию масштабности. В поисках идей поехал на бизнес-выставку в Москву. Не нашёл ничего интересного, вышел из Крокус Экспо и поехал в сторону заправки BP Connect на МКАД. И вижу, что очередь людей, стоящих за кофе намного больше, чем очередь людей, стоящих за топливом. Меня это очень впечатлило! За пару месяцев до этого друг предлагал мне продавать кофе. Но тогда его идея мне показалась незнакомой и непонятной. А тут я своими глазами увидел, в каком количестве люди пьют кофе и подумал: «Ё-маё, вот же оно!». Примчался в Ижевск с идеей продавать кофе на заправках, потому что здесь такого не было. Потратил пару месяцев на переговоры с компаниями, была возможность сотрудничать с Башнефтью. Потом начал искать места, где в городе можно поставить точки «кофе с собой». В Ижевске была 1 такая точка, и я сидел напротив неё в машине с тетрадкой и записывал, в какое время приходили клиенты, сколько стаканчиков кофе они покупали. Так я примерно посчитал бизнес-модель, понял, что дело прибыльное.
Когда я был ещё в поиске идеи, у меня были прописаны требования:
1. Розничный бизнес. На тот момент у меня был оптовый бизнес, а мне хотелось получать обратную связь от конечного потребителя. Потому что антигравийные плёнки покупал салон, а мнение конечного потребителя я не знал.
2. Маржинальный продукт. Наценка должна была быть как минимум 100%.
3. Высокая частота покупок. Кофе – это не унитазы, которые покупают раз в 8 лет.
4. Масштабируемость. Бизнес должен работать не только в рамках 1 города или региона.
Я ходил с этой памяткой и, когда зашёл на заправку, понял, что кофейный бизнес соответствует всем пунктам. Компания развивалась, и когда коллектив вырос до 20 человек, я понял, что не умею руководить. Тогда я снова нашёл нужный курс, по менеджменту. И это позволило идти дальше. Мной двигала цель: большой коллектив. Меня захлестнула идея, что я как Говард Шульц всю жизнь буду с этой компанией. Я жил в этой парадигме и думал, что Кофе Лайк – дело всей моей жизни. Подкрепляющим примером был Федор Овчинников. В тот момент коллектив вырос до 60 человек, и у меня появились сложности с управлением. Я осознал, что становлюсь самым большим препятствием для роста компании. Я думал, что должен быть бессменным руководителем, именно эта парадигма завела меня в тупик. Компания не перестала расти, но качество внутренних процессов ухудшилось . Тогда я принял решение: передать управление другому человеку.
Бизнес не должен зависеть от ключевых личностей. Все элементы должны быть заменяемы, в том числе и руководитель. Эти размышления подтолкнули меня к выводу: бизнес может быть эффективным, только если он имеет способность быть проданным. Потому что такой бизнес гибкий.
Поэтому после 2 лет существования Кофе Лайк я начал готовить компанию к тому, чтобы она могла быть проданной. Это не означало, что я собирался её продавать, это означало, что я хотел сделать её модель эффективной. 1,5 года я над этим работал и в какой-то момент понял, а почему бы действительно её не продать. Что собственно и сделал.
И когда мы с Кириллом Поповым, совладельцем Laser Pro, решили основать новую компанию, сразу договорились, что этот бизнес мы тоже когда-то продадим. Поэтому Lazer Pro – это компания с самого первого дня готовая к продаже. И мы её даже уже частично продали – 25% принадлежит Константину Сунцову, основателю BeauTeam. И когда-нибудь мы скорей всего выйдем из бизнеса. Но сейчас цель, чтобы компания выросла и стала максимально ценной для будущего покупателя.
Парадигма сменилась. И теперь я начал мыслить категориями не предпринимателя, а инвестора. Это означает, что у меня есть некий капитал, и я инвестирую его в компанию, чтобы мои вложенные деньги принесли мне ещё больший капитал. Ключевое отличие в том, что раньше я мыслил категориями месячной прибыли: я открою 2 кофе-бара, и они мне будут приносить 200 000 рублей. Сейчас я думаю, сколько мне этот бизнес принесет в перспективе 3 лет и после продажи. В Laser Pro мы не извлекаем дивиденды, все заработанные деньги вкладываем в развитие торговых точек. Чтобы в будущем компанию можно было продать максимально дорого.
Раньше я считал, что 1 компания на всю жизнь. Но потом случился инсайт: нервы будут крепче, а бизнес эффективнее, если он будет периодически продаваться.
Гарипов Зуфар Анэсович
Со-основатель компании Laser Pro
Добавить комментарий